Колективне стратегічне планування в лабетах GROUPTHINK та HINDSIGHT

Досить стандартним початковим етапом взаємодії комунікаційних агенцій з клієнтами є проведення стратегічної сесії. На сесії відбувається більш близьке знайомство з компанією.  Обговорюються стратегічні бізнес цілі, ситуація на ринку, формулюються прогнози розвитку, ризики, ідентифікуються групи стейкхолдерів та ін. Інакше кажучи, на таких зустрічах агенція отримує певну «лінзу стратегічного бачення», використовуючи яку, можливо сформулювати правильний образ минулого, теперішнього та майбутнього клієнта. Окрім того, результатом обговорень, як правило, стає низка управлінських рішень, що ґрунтуються на концептуальному баченні топ-менеджменту місця власної компанії на ринку. Чим більш прозору та точнішу лінзу зможе отримати агенція, тим ефективніші рекомендації для досягнення цілей компанії будуть запропоновані. І тут є свої пастки, про які хотілося б поговорити далі.

Важливо пам’ятати, що стратегічна сесія  - це, по суті, групова дискусія, яка здійснюється під «керівництвом» модератора. Тому тут працюють всі звичні механізми групової динаміки, які можуть додатково ускладнюватися тим, що учасники вмонтовані в корпоративну ієрархічну вертикаль. А де групова динаміка - там і когнітивні ефекти, що зумовлюють прийняття помилкових групових рішень і затуманюють нашу лінзу.

Наш досвід показує, що суттєвим ризиком під час стратегічних сесій є так званий ефект групового мислення (groupthink). Даний ефект вперше дослідив американський соціальний психолог Ірвінг Дженіс. Основна суть groupthink полягає в тому, що група, яка складається з лояльних учасників, завжди прагне прийти до одностайної думки, сформулювати спільну позицію. При цьому, якщо об’єктивні факти суперечать цій консенсусній позиції, вони можуть просто ігноруватися, витіснятися з рефлексивного фокусу. Учасники групи починають оцінювати висловлені в обговоренні ідеї не за мірою їх обґрунтованості, доказовості,  хибним підтвердженням правоти є авторитет/експертність автора ідеї: «Як же може наш колег, такий досвідчений професіонал помилятися? Якщо він так вважає, так мабуть воно і є…»

Таким чином надмірна довіра до авторитетів, а також прагнення до одностайності можуть суттєво спотворити бачення та оцінки актуальної ситуації на ринку і тим більше спричинити значні помилки в прогнозуванні перспектив компанії. Цей ефект в ситуації взаємодії корпоративної команди, де є керівники та підлеглі, підсилюється елементарним корпоративним конформізмом: «Краще мені з начальством не сперечатися… Простіше погодитись. Тим більше дійсно досвідчена ж людина…». В цій ситуація агенція отримує хибний та дуже хиткий фундамент, вихідні положення для подальшої роботи. Заплутавшись в початкових координатах, важко рухатися далі в правильному напрямку.

Для уникнення groupthink на стратегічних сесіях рекомендується використовувати декілька простих інструментів:

  1. Право на сумнів та конструктивну критику. Перед початком стратегічної сесії всі учасники групи домовляються, що в процесі обговорення оптимальним є висловлення будь-яких альтернативних думок. При цьому будь-яка позиція повинна обґрунтовуватися цифрами та фактами, а не апеляцією до досвіду та авторитету. Всі висловлені ідеї можуть (і повинні) піддаватися цьому фактологічному аналізу і не повинні просто сприйматися «на віру». Учасників групи інформують, що результатом обговорення є не консенсус і затверджена єдина резолюція реальності, а повний спектр думок команди про значущі аспекти роботи компанії.
  1. «Mystery critics» як постійні учасники обговорення. У деяких випадках організатори обговорення визначають серед членів команди тих, хто під час сесії буде намагатися ставити висловлені ідеї під сумнів та конструктивно критикувати їх. Основна роль таких «critics» - стимулювати всіх учасників раціонально обґрунтовувати свої позиції, уникати надмірної групової самовпевненості, а також допомагати виявити всі альтернативи думок. При цьому учасники дискусії, за якими закріплюється така роль, не повідомляються всій команді для того, щоб не руйнувати органічність групової динаміки.
  1. Модератор – Цербер Істини, а не психотерапевт групових ілюзій. Стратегічні сесії модеруються представниками агенцій, і в ситуації взаємодії «клієнт – замовник» такі модератори не завжди наважуються на критику висловлених ідей, хоча є найбільш зацікавленою стороною уникнення помилок groupthink. Важливою функцією модератора також є постійне спрямування дискусії на рейки доказових, аргументованих суджень, вживання зусиль для руйнуванню комфортної одностайності, відхід від корпоративних міфів та стереотипів, що присипляють критичне сприйняття ситуації на ринку.

Іншим суттєвим когнітивним ефектом, що штовхає нас до неправильних рішень, є так звана «помилка хіндсайту» (hindsight bias), її ще називають помилкою «я так і знав!». Термін введений в обіг американськими психологами Б.Фішхофом та Р.Бейт і означає схильність людської свідомості оцінювати події, що вже відбулися, як дуже легко передбачувані. При цьому людині може здаватися, що її прогнози тих чи інших подій  (до їх початку) були правильними, навіть у випадку, коли насправді оцінки майбутнього були повністю хибними. Одним словом hindsight – це така собі рятівна амнезія, що стоїть на сторожі нашої самооцінки, особливо якщо йдеться про експертну самооцінку… Найбільш болісним негативним наслідком цієї помилки є хибне формування стереотипу легкої передбачуваності реальності, а також надмірна самовпевненість у власних прогностичних здібностях.

Повертаючись до наших стратсесій, варто зазначити, що прогнози розвитку ринку, конкурентів та  власної компанії, постановка стратегічних та тактичних цілей на базі цих прогнозів є важливою частиною обговорень. Власне будь-яка комунікативна стратегія є лише надбудовою над бізнес стратегію, в основі якої – прогноз/ проект майбутнього. Тому точність прогнозів і уникнення когнітивних зрушень – річ життєво-необхідна. На жаль hindsight bias дуже добре резонує з ефектом groupthink, оскільки  будь-якій команді легше сприймати себе такою, що рідко помиляється, особливо в питаннях стратегії та планування. Тому груповий консенсус в питанні «а ми все так і передбачали! І надалі легко зможемо передбачити» трапляється не рідко. Хоча раціональних аргументів і скрупульозного обґрунтування планів іноді серйозно бракує.

Для того, щоб в ситуації обговорень стратегії та планів не схибити, варто послуговуватися такими інструментами:

  • Документація та аналіз пророцтв. В компанії варто сформувати культуру документальної фіксації результатів всіх обговорень, які стосуються стратегічного планування. Такий каталог пророцтв дозволить оцінити, наскільки прогнози були точними, а також (найголовніше!) дозволить аналізувати причини і механізми неточності. Ревізія прогнозів, обговорення методів поліпшення планування також повинні стати частиною корпоративної культури. Такі вправи зазвичай розвіюють ілюзії з приводу нашого всезнайства, але зміцнюють імунітет він хіндсайту.

 

  • Плануєш – аргументуй! Раціональне аргументування в процесі планування - річ надзвичайно важлива, але нерідко ігнорується. Ні досвід «планера», ні величезна кількість розроблених планів не повинні бути аргументом правоти. Лише факти! Будь-який стратегічний план, стратегічна ціль обов’язково повинні мати вимірюваний, зафіксований індикатор.

Наостанок хотілося б зазначити, що запропоновані інструменти можуть знизити ризик когнітивних помилок під час зняття інформації на стратегічних сесіях, але гарантувати повну об’єктивність зазвичай не здатні. І тут ми повинні згадати про основну заповідь скрупульозного стратега – довіряй, але перевіряй. Цю заповідь варто постійно тримати в полум’яному серці, а також доносити в комунікації з клієнтами.

Будь-яка інформація, отримана на стратегічній сесії, - ситуація на ринку, конкуренти, репутація в різних  групах стейкхолдерів, присутність в медіа та ін., - завжди до певної міри є суб’єктивною оцінкою клієнта. Оцінка, що потребує емпіричної верифікації, - дослідження споживачів та стейкхолдерів, медіа-моніторинги, кількісна оцінка ефективності комунікаційних компаній та багато іншого. Але це вже тема для іншої розмови.

Схожі записи записи

No Comments Yet.

Leave a comment